■課題

営業活動が一部メンバーの力量に依存する属人的な状態になっており、スケールが阻まれている状態であった

■取り組み

・営業未経験2名の育成による自走体制の構築

・その組織や商材の独自性に沿った営業KPIの構築、再現性の営業プロセスの設計

■成果

・3か月で営業担当の自立化、4か月目以降の全社アポイント数2倍化

・営業活動のスケール可能な状態の実現

■課題

M&A後の統合過程において、グループ全体での営業勝ちパターンが整備されておらず、戦略的に収益改善の取り組みを行う必要があった

■取り組み

・営業状況の徹底的な可視化とグループ横断で持つべき共通KPIの定義

・KPIに基づくPDCA運用による実行と改善のサイクル構築

■成果

・経営層が追うべき指標の明確化

・複数社を横断した営業改善体制の確立

・持続的な収益改善を推進可能な基盤の形成

■課題

サステナブルな事業成長に向けての戦略や組織的な営業力が不足していた

■取り組み

・営業戦略の設計、案件獲得プロセスの強化

・短期成果と中長期の営業基盤を両立する実行設計

・実行結果を踏まえた戦略のピボットおよびブラッシュアップ

■成果

・支援開始1週間で2,000万円規模の受注

・3か月で累計約1億円規模の契約創出

・組織的に成果を再現可能な営業基盤の継続構築